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Il est assez facile de trouver des managers affables, éloquents et charismatiques ; les cadres et les dirigeants qui parlent bien se comptent sur les doigts de la main. Mais défendront-ils ce qui est juste, sauront-ils prendre des décisions difficiles, assumeront-ils leurs responsabilités ?
Faire preuve de courage et d’honnêteté : pas une simple banalité, ni la dernière des formalités.
Lorsque l’on évoque la notion de courage, on pense souvent aux super-héros ou aux personnes qui se mettent en danger (au sens physique du terme) pour le bien d'autrui : pompiers, sauveteurs, citoyens volontaires prêts à rendre service d'une manière ou d'une autre, et parfois même, affronter le pire.
Dans le cas du management, le courage implique la capacité à s'exprimer en toute sincérité, créer des liens durables et établir un climat de confiance pour relever n’importe quel défi. Vous n’êtes pas une poêle en Téflon : il est normal d’avoir des craintes et de se sentir angoissé. Pour autant, cela ne vous empêche pas d’agir… Même lorsque vous vous sentez vulnérable et ne pouvez prédire l’avenir.
Laurence, manager et directrice de clientèle, partage ses réflexions sur le rôle de leader, les défis liés à la gestion des équipes et la nécessité de trouver un juste équilibre. « J’ai toujours considéré le management comme une compétence, plutôt qu’une simple ambition. Il faut avoir le courage d'assumer ses responsabilités, quelles que soient les circonstances. Bien entendu, cela a un coût sur le plan psychique, physique et émotionnel (…) parce qu’il arrive parfois que certains choix et décisions puissent heurter nos propres valeurs. (…) Ici on ne parle pas de maîtriser un outil technologique à la perfection. On doit apprendre à « travailler la matière » humaine ».
Les managers qui restent scotchés à leurs victoires passées ne seront probablement pas à la hauteur des exigences liées aux tendances du marché et de l’économie. La conjoncture actuelle exige un haut niveau d’innovation que ne peuvent atteindre les leaders de type « alpha ». Autrement dit, ceux qui se contentent de faire de la démagogie ou d’adopter un style de management hyper-directif (sous le signe du commandement, de la surveillance et du contrôle).
Idem pour :
Le biais de confirmation, kesako ? * En tant qu’êtres humains, nous avons tendance à privilégier les informations qui confirment nos convictions, hypothèses et préjugés. Nous accordons donc de l’importance à tout ce qui peut prouver le bien-fondé de nos croyances préexistantes, sans jamais remettre quoi que ce soit en question.
À ce titre, Laurence ajoute que « développer une forme d’empathie, ne pas craindre les désaccords et savoir prendre à bras le corps les sujets compliqués requiert beaucoup de force (…) mais je n’ai jamais souhaité que quelqu’un se charge de faire le travail à ma place. Un manager qui sait « leader » aime sincèrement le genre humain (…) Il faut être capable de se mouiller, de travailler en équipe : un vrai leader n'a jamais besoin de dire "C'est moi le chef !"».
Ceux qui rassemblent leurs équipes autour d’une table sans monopoliser (ni couper) la parole, sont également ceux qui considèrent les points de vue différents des leurs comme un véritable atout. Parfaitement conscients de leur rôle, ils pratiquent l’écoute (pro)active et prennent en compte chaque observation, avis ou remarque pour nourrir la réflexion et le travail collectif. Ils ne craignent pas la remise en question, y compris quand cela concerne leurs propres opinions.
En somme, le courage managérial se traduit par la volonté de faire les choses différemment, en se basant sur le feed-back de chacun, si cela peut permettre d’obtenir de meilleurs résultats vis-à-vis des clients, des parties prenantes et / ou des actionnaires. Sur ce point, Laurence ajoute : « Je considère mes équipes comme mes clients : si elles sont épanouies, elles vont créer de la valeur et l’activité va continuer de prospérer ».
Déléguer certaines tâches, se concentrer sur ses priorités. Ne pas ressentir le besoin irrépressible de participer aux 17125152 meetings et réunions de la semaine, ou d’être en copie des 3547346 mails envoyés en deux jours. Faire abstraction des tâches superflues et de la « paperasserie » quand la situation l’impose. C’est aussi ça, le sens du leadership.
Pour Laurence, faire preuve de courage, c’est également « laisser de la place aux autres, les faire grandir et ne pas avoir peur qu’ils soient meilleurs que nous sur certains sujets : on ne maîtrise pas tout ! (…) Et puis, mon but est de créer une valeur collective ».
Les managers confiants encouragent l’autonomie. Ils laissent les membres de leur équipe prendre les rênes, dans le cadre de leurs missions ou projets, à l’instar de Laurence : « Je ne suis pas quelqu’un qui « flique », j'aime que les gens soient autonomes mais je ne ferai pas les choses à leur place ». Une telle marge de manœuvre entraîne généralement une augmentation considérable de la productivité, ainsi que de la satisfaction au travail.
Notez que la démarche de responsabilisation se conjugue (au présent) avec un degré élevé de transparence. En d’autres termes, chaque collaborateur doit pouvoir se tenir au courant de l’état d’avancement des missions / dossiers / projets qui ne relèvent pas forcément de son périmètre de compétences ou d’activité. Pas de non-dits qui généreraient des confusions et de la méfiance, mais un dialogue à tous les niveaux, pour renforcer la cohésion d’équipe.
Le manager qui prend des risques est conscient que c’est la seule façon de faire avancer les choses et de progresser. Néanmoins, il reste sur ses gardes et ne pronostique aucunement les résultats escomptés (tels que les bénéfices à venir, par exemple). Bien au contraire, il sait se montrer honnête avec son équipe et reconnaît clairement ses propres incertitudes.
Lorsqu’ils se lancent sur un nouveau projet, les leaders dignes de ce nom tiennent compte du point de vue de leurs équipes concernant les coûts, les bénéfices et les menaces potentielles.Toujours prêts à réorienter leur façon de faire / raisonnement initial, ils s’adaptent aux changements pouvant survenir.
En tant que manager expérimentée, Laurence affirme l'importance de concéder un droit à l’erreur. « C'est important d'avoir le courage de faire face aux erreurs et de les assumer », déclare-t-elle. Elle souligne également le rôle crucial du manager en tant que médiateur entre les membres des équipes et l’ensemble des parties prenantes, mentionnant que « certains managers mettent tout sur le dos des collaborateurs et se déchargent complètement ».
Elle insiste sur la nécessité de progresser dans cette voie. « On doit apprendre à accueillir les sentiments et les émotions des autres (…) Pour ma part, j’ai toujours su créer un cadre en suivant la règle des 5 C : il faut que ce soit Clair, Concis et Cohérent. Les règles du jeu sont Connues d’avance. Si elles ne sont pas respectées, du côté du manager comme celui du collaborateur, il y a forcément une Conséquence ».
Enfin, Laurence nuance l'exigence de l'exemplarité, en soulignant que le pragmatisme et l'adaptabilité sont également essentiels. "L'exemplarité est importante, mais pas sur tous les sujets", explique-t-elle.
Qui plus est, la jeune femme considère chaque défi comme une opportunité. Pour elle, le manager agile est « léger, rapide (…) Il doit avoir l’envie d’entreprendre. L'agilité va de pair avec l'adaptabilité et la réactivité. »
Finalement, ce qui importe le plus, c’est peut-être de prendre son courage à deux mains, et tout bonnement se lancer. Parlez vrai, défendez ce en quoi vous croyez, ouvrez grand les yeux. L’action forge le courage, l’inertie l’érode.
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SOURCES :
UNLEASH - Here's how to be more courageous
ADN - Au travail, les managers aussi sont en crise
