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Malgré les impondérables économiques qui jalonnent le marché Tech, l’industrie Tech a toujours su se tirer d'affaires. En outre, durant la pandémie, les jeunes pousses ont favorisé plus de la moitié de la création de nouveaux emplois au sein des pays de l’OCDE. Cependant, la pression des chiffres et des bénéfices n’épargne personne : même les organisations les plus performantes appuient sur la pédale de frein. Les embauches massives qui faisaient rage lors de la « guerre des talents », semblent désormais se calibrer sur un tempo plus calme. Du jour au lendemain, les besoins peuvent changer et se transforment en véritables défis pour les employeurs, notamment dans le milieu start-ups / scale-ups. Alors, comment adapter sa stratégie de recrutement afin qu’elle soit efficace ? Et, au-delà des questions de coûts ou de rentabilité, comment appréhender le spectre de l’hypercroissance, sans avoir les yeux plus gros que le ventre ? Ici, nous ne vous proposons pas de solution miracle, mais un vrai beau moment de réflexion !
La sur-embauche, on s’en gargarise ou on la déplore. Et quand on ne balance pas des ultimatums complètement lunaires à ses employés, on s’en prend à la folie des grandeurs. Ainsi, Elon Musk a réduit de moitié les effectifs de l’oiseau bleu, affirmant qu’il “avait fait croître la taille de l’entreprise trop rapidement”.
Idem pour Mark Zuckerberg et Méta (société mère de Facebook & Instagram), avec 11.000 collaborateurs licenciés, soit 13% des effectifs. Était-ce une erreur de calcul ? Il est vrai que le boom de la Tech et l’afflux de liquidités, alimenté par le contexte social et sanitaire des deux dernières années, a provoqué un regain d’optimisme.
Les startups se sont ruées vers la course (onéreuse) aux talents, au coude à coude avec de nombreux rivaux. Cela s’est notamment traduit par une dépense de liquidités hyper-rapide pour se développer à vitesse grand V, et ainsi légitimer les investissements des business angels (ou fonds d’investissement). Donc grosso modo faire un maximum de profit en un minimum de temps. La sur-embauche s’est propagée comme un raz-de-marée, alors même que les plus gros poissons du secteur ne souhaitent pas « remplir des cases vides », mais bien constituer le fleuron de l’industrie Tech. Expansion, rayonnement et prestige sont devenus des éléments-clés, presque communautaires. Après coup, bon nombre de start-ups réalisent qu’elles ont eu la main lourde … L’intoxication Tech par excellence.
Faut-il tout mettre sur les épaules de la conjoncture inflationniste ? Que nenni ! En revanche, nous sommes en droit de nous interroger sur le manque d’anticipation et de réactivité observés, faisant suite aux récents ralentissements économiques. Et oui, l’hypercroissance est une chimère éphémère, qui ne dure pas éternellement.
Attirer les talents sur fond d’innovation et de valeurs avant-gardistes, tout en leur proposant des conditions de travail avantageuses et des perspectives d’évolution professionnelle … Durant des dizaines d’années, ça a plutôt bien fonctionné. Il faut dire aussi qu’en général, intégrer l’univers scale-up / start-up, c’est partir de zéro. Alors, quand le niveau de rentabilité grimpe en flèche et que la prospérité n’est plus synonyme d’inquiétude, on peut comprendre l’engouement pour l’expérience start-up, extrêmement formatrice et gratifiante.
On ne vous bassine pas avec les licornes (qui ne sont pas uniquement les quadrupèdes les plus hype de la planète, mais également des entreprises cotées à plus d’un milliard de dollars … En théorie). Ni que beaucoup d’appelés et peu d’élus parviennent à ce stade. La phase d’hyper-croissance est à la fois passionnante et très périlleuse. Elle suscite l’attrait des investisseurs et permet de générer des bénéfices exponentiels. Mais l’hypercroissance, c’est aussi une roulette russe. Il y a des perdants, des gagnants et pour les 1 à 5% de chanceux, une vision extrêmement claire de la stratégie globale à adopter et de la direction à prendre deviennent des enjeux capitaux.
À l’heure actuelle, force est de constater que les avancées technologiques priment sur les processus de recrutement. Et ça, c’est la théorie de l’aiguille dans la botte de foin. En matière d’embauche, il devient vital d’explorer de nouveaux sentiers et de sortir d’un périmètre déjà pas mal restreint puisque « pénurique » (amplifié par le phénomène de la « Grande Démission »).
D’autant plus lorsqu’il est question de trouver des candidats qui disposent des compétences recherchées pour accompagner les changements inhérents au développement d’une organisation, spécialisée sur le segment Tech. Non seulement il faut former les collaborateurs déjà présents, mais il faut également repérer les experts qualifiés, qui pourront répondre à de nouvelles exigences.
Contrôler sa croissance ? C’est prendre le temps de ralentir, se montrer patient et garder en tête ses objectifs stratégiques. Il est admis qu’une forte proposition de valeur peut devenir un levier de rétention à part entière. Et pour cela, il faut s’assurer que le développement des processus en interne suit le rythme d’intégration et de rétention des talents Tech. Ne craignez pas non plus de changer votre mode de fonctionnement ou de remplacer certains processus pour accompagner la vision de l’entreprise et les individus qui la soutiennent.
Aller à l’essentiel sans se précipiter, c’est être en capacité de se demander :
À NOTER : le coût de remplacement d’un collaborateur, qui peut impliquer une perte de productivité dans une start-up à croissance rapide, est beaucoup plus élevé que dans d'autres types de structures. Il n’existe pas d’homme ou de femme à tout faire. Le mythe McGiver doit être relégué au placard pour laisser place à l’expertise. Et comme on préfère se baser sur une prise de références qualifiée, plutôt que des contes et légendes urbaines, on vous invite à découvrir Lvdf.io, un outil spécialement conçu par La Relève pour automatiser vos prises de références !
On a tendance à penser que pour faire du « vrai business », il faut se munir d’une armada de collaborateurs. On a aussi tendance à se fier au concept du « embaucher plus pour gagner plus ». Autrement dit : + de clients dans le portefeuille, + de profits, + de partenaires, + d’investisseurs … S’il est admis que l’image et l’ego vont de pair, une autre fausse croyance suppose qu’au plus on en a, au mieux on se porte, afin d’asseoir une forme de crédibilité. Nous sommes contraints de vous décevoir … Ceci est une illusion.
Alors voilà, les loupés ça existe, mais ça fait mal au porte-monnaie. Exit donc, le process de recrutement précoce, qui risque littéralement de faire mourir la start-up à petit feu. N’oubliez pas, chers lecteurs, que les toutes premières embauches destinées à ce type de structure sont un sujet délicat. D’ailleurs, les premières intégrations de collaborateurs ressemblent davantage à l’embauche de cofondateurs. Pourquoi ? Parce qu’une jeune pousse doit fédérer des individus foncièrement mus par les mêmes motivations et les mêmes convictions. Vos futurs collaborateurs doivent être prêts à prendre un risque : celui de croire en vous et de vous aider à porter votre projet.
Si l’on ne peut pas aller jusqu’à parler d’un éclatement de la bulle Tech, on a tout de même la possibilité de se concentrer sur un phénomène majeur : des start-ups compétitrices très gourmandes, qui se sont abonnées à l’ultra-recrutement en pensant qu’elles allaient booster leurs performances. Passer d’un employé à 600 en moins de deux ans est une chose. Exploiter le potentiel de chacun à son maximum en est une autre.
Sans blesser l’amour-propre de quiconque, il est donc préférable de songer aux charges financières impliquées. Le recrutement n’est pas un baromètre au « doigt mouillé ». Ce processus, mûrement réfléchi, doit être profitable pour une start-up comme pour les équipes qui la constituent. Sans compter que le coût d’une embauche pour un expert Tech qualifié est clairement plus avantageux que l’investissement engagé pour une ribambelle de profils qui ne collent pas aux attentes initiales.
N’oubliez non plus pas qu’une start-up désigne un univers agile à part entière. Cela signifie qu’au sein d’un microcosme très actif, les collaborateurs sont aptes à prendre des décisions et assumer des responsabilités / prises d’initiatives, bien plus impactantes qu’ailleurs.
(Pour rappel : Nul besoin d’accabler vos équipes façon « petit comité » avec une charge de travail monstrueuse. On en viendra forcément à l’émergence de tensions, de dysfonctionnements, d’un taux d’épuisement professionnel élevé, voire d’un burn-out).
Une chose à retenir ? Privilégiez la qualité à la quantité, en identifiant vos besoins et ceux de vos équipes.
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