Ah, 2020. Quatre chiffres déjà si loin et pourtant si proches. Quatre chiffres gravés sur une cassette VHS, avec en fond sonore, la crise sanitaire. 

On a d’abord découvert le télétravail et les vêtements « comfy » du lundi au dimanche (oui, tout à fait, le pyjama). Et puis, on a réalisé que nos managers allaient avoir du pain sur la planche. 

Deux ans et quelques mois plus tard, nous tentons de faire le point sur une situation sans précédent, qui a radicalement changé la donne au sein des organisations. 

Pourquoi certains process ont-ils volé en éclats ?  Quel rôle pour le manager au jour d’aujourd’hui ? Comment allier distance et proximité tout en boostant la bien nommée agilité ? 

Rembobiner pour mieux repartir : focus sur les leçons que nous pouvons tirer du Covid-19. 

Toujours rester sur ses gardes, ou comment éviter le paradigme prédictif 

Nous qui étions si enclins à la routine et aux bonnes vieilles habitudes. Nous qui faisions des plans sur la comète sans jamais douter de rien, avons appris une chose à nos dépens. 

La réalité est une claque parfois brutale. On suppose que nos plans d’action rodés comme jamais, vont marcher du tonnerre. Manque de pot, un événement inattendu fait valser nos certitudes bien ancrées et nos prédictions pseudo-éclairées. Qu’en est-il lorsque les décisions stratégiques sont réduites à néant ?  Ou que la prise de décisions bat de l’aile ? Nous ne pouvons ni anticiper ni contrôler l’évolution du monde, d’où la nécessité d’adopter le changement comme une constante managériale. 

Culture d’entreprise et agilité ? Un état d’esprit plutôt qu’un apprentissage ! 

Au sein des organisations, certains modes opératoires ont fait preuve d’une remarquable IN-efficacité : culture d’entreprise pyramidale et process trop rigides sont rapidement devenus superflus.

Il a donc fallu (re)trouver ses racines et focaliser son attention sur le pourquoi de la création d’une entreprise (raison d’être, rôle et missions). Devenir pleinement conscient de son identité, ancrer sa stratégie pour ne plus naviguer en eaux troubles. En dépit de sa gravité et de sa violence, la pandémie mondiale nous a fait comprendre que les méthodes managériales pouvaient prendre un nouvel élan et que la notion de « leadership » n’était pas gravée dans le marbre. Gestion de l’urgence, adaptabilité et flexibilité ont modifié en profondeur la posture du manager. 

Devenir l’as de la résilience et savoir se remettre en question

Bouleversante, inédite et traumatisante, la crise sanitaire survenue en 2020 a rapidement creusé l’incertitude et le doute. Une crise collective, qui a, bon gré mal gré, actionné le levier du management à distance et du « remote working ». À compter de cet instant, on s’est débrouillé, dépatouillé, on a mis les mains dans le cambouis. Plonger dans l’inconnu, s’armer de courage et s’outiller par la même occasion (bonjour Slack, Trello, Google Docs et Microsoft Teams). Gérer la supervision des collaborateurs, sans oublier leur charge de travail ET leur charge mentale. Un casse-tête ? Sans doute. Un manque de structure et de cohérence galvanisé par le Covid-19 ? Plus que probable. 

Une chose est sûre : il n’y a pas de bon ou de mauvais manager. Ni d’ « exécutant » ou d’ « intermédiaire ». Parce qu’au fond, un management performant est celui qui donne de l’ampleur à la proximité et la responsabilisation. 

Former et accompagner ses collaborateurs : vers un management participatif ?

Il fut un temps où le terme « télétravail » était un concept abstrait pour bon nombre de collaborateurs. Et si la tendance est au mix présentiel / distanciel, il existe pléthore de start-ups et d’entreprises offrant à leurs salariés la possibilité de goûter au full remote (autrement dit, travailler à distance à 100%). Alors, comment parvenir à trouver le juste milieu ?  Le bureau n’est plus seulement un open-space ou un box – revêtement de sol lino - entouré par 4 murs. Il a été repensé comme LE terrain propre à la co-créativité et l’émergence de nouveaux liens sociaux. Conjuguer le travail hybride à l’esprit d’équipe, c’est aussi une question d’écoute et d’autonomie. Non seulement le besoin d’ « accompagnement managérial » est latent, mais il soulève également d’autres revendications comme le besoin de se former pour développer de nouvelles compétences (hard skills ET soft skills) sur fond d’outils numériques et de nouvelles technologies. L’heure des managers coachs a-t-elle sonné ?

Avons-nous réellement compris et appris de nos erreurs ? Entre délégation et collaboration, feedback et reconnaissance, le management de proximité a gagné du terrain. Il s’agit là de communiquer différemment, de mettre des mots quand il le faut, là où il faut. On ne s’intéresse plus uniquement à l’opérationnel, aux objectifs, ou à la performance. On se tourne désormais vers une systémique de pratiques managériales évolutive. Davantage de souplesse, pour un modèle qui tient compte des singularités de chacun, axé sur la confiance : c’est peut-être cela, l’opportunité à saisir.  

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